谋定而速动。1993年，“久立”改制。那是一次历史性的改革，职工的积极性明显提高，每个人都发挥主人翁精神，开始关心企业的命运和她的成长。在以后的6年里，凭着“开眼看世界”的理念，周志江实施了企业改制、科技创新、兼并湖钢、打商标官司等举措，让企业走上快速成长之路。
一、企业改制
1991年对周志江来是一个很重要的年份，有一件改变他后半生的事在当年发生：他第一次踏出国门，看到了一个全新的世界。
当年，国家计委电缆研究所组织相关企业负责人出国考察，周志江是同行中唯一一名乡镇企业领导人，其他都是国有企业。他们来到了亚洲四小龙之称的新加坡和马来西亚。
在商店里，服务人员平等、客气的服务态度让周志江震惊（国内的商店里，营业员就是老大）；司机师傅周到细致的服务让周志江久久不能忘怀；私人企业到处开，却没有人说他们在“搞剥削”；车间里工人一丝不苟的劳动态度，让看惯了国内企业里“不好好干活”的周志江觉得不可思议；普通民众强烈的法律意识，家家都有小汽车的生活水平，把存在于他脑中几十年的“资本主义”印象彻底打碎了。
周志江用“震撼”两个字来形容这次出国之行。回来后，他为全厂职工作了两个多小时的出国报告。
而此行的直接影响之一，就是促使周志江在1993年就着手对企业进行改制，成为湖州最早的股份制企业之一。当时曾参与指导久立改制的湖州市经委的领导说，湖州金属型材厂当初创立情况特殊，像周志江完全可以不用掏钱买这些股份。但周志江还是用自己的工资奖金将股份买了下来。
“改制之后，员工的积极性明显提高，企业不再是我一个人的企业的，每个人都发挥出自己的主人翁精神，开始关心企业的命运和它的成长。”周志江回忆说。
股份制改造，那是一次历史性的改革，周志江对自己的这个决策颇为满意，不仅仅盘活了企业，使其在正常的轨道上越走越远，越走越成功，更重要的是让他发现了自己对新事物的吸收能力，也正是这一点，能让久立一直朝着良好的方向前进。
“但当时争议也很大，有同行就问我，搞什么转制，以后说话都不算数了。”周志江告诉记者，我认为，我不一定非要什么事都说了算，正确的事，总有个决策过程。“只要我认为是对的事，我就千方百计说服他们，上半年没说通，过半年也要说服，我们一边干一边说。”
1996年12月，久立被国家列为第二批现代企业制度改革试点单位，次年底，企业改制为规范的股份有限公司，初步建立起现代企业制度，为企业稳定健康发展奠定了基础。
二、科技创新
1996年，是久立集团历史上唯一亏损的一年。
事情的原委是这样的：1995年，久立投入了200多万元研发工业用大口径不锈钢焊接管，在产品研发出来之后，发现质量不过关。当时有订货意向的南京一石化企业为此取消了订单，似乎给这个项目浇了一盆冷水。如果要继续研发项目，得再追加投资500多万元，总投资接近800万，怎么办？
对于一个总资产只有2000万元的企业来说，这的确又是一个生死存亡的关口。整个班子进行了激烈的讨论，很多人提议不再上，怕投资后达不到效果，反而招来更大的损失，企业就会面临倒闭的危险。作为企业的掌门人，周志江必须决断。
“我这个人有时是比较强硬的，我认为对的事情，我能说出理由，我就会千方百计说服别人。当然，如果别人是对的，我也会信服。”周志江这样形容自己的“强硬”和“民主”。不锈钢焊接管与无缝钢管在国内的市场比是3：7，而国外正好相反。随着中国经济的发展，国内也必将会跟国外一样。市场空间是巨大的，只要我们能拿出合格的产品来。周志江权衡利弊，力排众议，他果断地做出举债投资、完善生产线的决定。
为此，他还请来一位享受特殊专家津贴的高级工程师来厂主持开发，经过近一年的努力，引进、消化、吸收美国自动焊接机，在国内首创焊接工艺参数计算机自动控制系统和整形预焊技术。1998年的春天，一根能在零下104℃低温环境下保持不裂的不锈钢管从久立的生产线上缓缓下来。一个新历史纪录诞生了。这是周志江为国家做出一个重要贡献，也是久立的第一个替代进口产品。处在同行业先进水平，产品的各项性能均达国际同类产品水平。
在企业的困难时期，周志江用他对科技创新进步的执着，再次成为久立的“关键先生”。随后，上海金山石化、广东岭澳核电站、威达高纸业等纷纷前来订货，仅这个项目，当年就盈利800多万元。不惜代价的坚持，使大口径不锈钢焊接管成为企业新的经济增长点，久立全盘皆活。随着技术和产品质量的提高，国外的单子也纷至沓来。
事隔多年以后，周志江回忆当时的决策时说，当年坚持要做这个项目，除了项目本身的确值得投入外，还有一个深层次的原因。钢铁产品有几万种之多，大的、关键的产品都是大型国企在做，比如宝钢、太钢等。久立能够生存，是因为做了一些大型国企不愿意做或者不屑去做的小产品。久立建厂10年，就一直处在这样一种边缘状态，这是当时多数乡镇企业的真实地位。在做不锈钢焊接管之前，我们的销售员连金山石化一名处长办公室的门都进不去，进去了还以为你是在搞行贿。要改变自身地位，就必须有所作为。事实证明，久立就是在这个项目上打开名气，包括中石化这样的大型国企，才能成为我们的合作伙伴。
从此，久立不忘初心，砥砺前行。
三、兼并湖钢
1999年，是久立发展史上具有重大战略意义的一年。那年，老牌国有企业原湖州钢铁厂宣布破产。
湖州钢铁厂是湖州市的一家老牌国有企业，30年的雨雪风霜曾使它载满荣誉，为国家和社会做出过较大贡献，是湖州市工业企业中的“巨人”。但面对经济体制转型新的挑战，湖州钢铁厂这个在计划经济时代为解决嘉兴地区“手无寸铁”的状况，由政府投资建设的“小钢铁”，由于规模小、工序不配套，加上装备落后等原因，自我生存、积累、发展的能力较弱，终于无法适应市场经济的浪潮，3年连续亏损达数千万元。“巨人”能否有力量再举改革之剑？湖州市政府召开专门协调会议，认为破产是唯一的出路，湖州市政府要求通过规范破产达到企业彻底改制。
市政府动员久立等几家民企收购或兼并这家企业。
湖钢是一家典型的计划经济条件下的国有企业，企业长期以来形成一个内部“小社会”。对内，职工的生老病死、衣食住行终身全包，到1992年底，企业职工总数为2712人，全年仅工资福利支出就高达3000万元以上。对外，企业承担着周边十多家单位和几百户村民的用水、供电、乘车，村民用的每一度电、每一吨水，都由企业支出，企业成了“衣食父母”。
而这个“衣食父母”却沿用70年代的工艺生产，设备陈旧、工艺落后，产品档次低、规模小。最好一年利税仅3000多万元，只够全年工资福利性支出。
面对困境，湖钢也努力寻求企业解困之路。1994年，根据我国钢铁行业中不锈钢产量不足30万吨，不锈钢消费严重依赖进口的现状，提出了将原来以“化铁”工艺获取原料的转炉炼钢生产线改造为年产2.3万吨不锈钢冶炼生产线。这个方案得到上级政府的批准后，湖钢用了两年多时间终于建成了不锈钢冶炼生产线，并进行了试生产。但是，湖钢已步入严重亏损境地，根本没有资金投入不锈钢炼钢生产线。
从1996年-1998年3年间，湖钢这个发育不成熟的“巨人”累计亏损达8000多万元，债台高筑，到1998年2月底，总负债已达1.49亿元，资产负债率高达115％。
周志江觉得湖钢破产的关键是国有企业的体制和机制问题，如果引入民营企业的管理机制，仍然是有希望的，况且久立生产的不锈钢管一直受原材料的制约，而湖钢有不锈钢冶炼生产线，收购后有利于企业的发展。但这件事在领导班子中却引起了各种争议，因为那时久立自身规模不大，兼并湖钢是“小马拉大车”，许多人担心难以盘活上亿元的资产，因而是个“烫手的山芋”，加上久立自身不需那么多原材料，存在包袱大、潜在风险大的问题。但周志江认为企业发展一定要有前瞻性，兼并湖钢，既有风险，也是实现低成本扩张、做大做强不锈钢产业的良好机遇。湖州市政府对于湖钢的改革确定了一个指导思想：市场经济下的结构重组不能再沿用计划经济下的“拉郎配”，这次改革必须是市场的选择。
市场的选择把久立集团和湖钢的改革紧紧地绑在于一起。
1999年4月9日，久立集团正式签订了收购协议。自此，久立集团和湖州另外一家知名企业分别收购了原湖钢的部分资产。2000年9月，湖州久立特钢有限公司成立，高兴江任总经理，系浙江久立集团股份有限公司的全资子公司，采用电炉、氩氧炉（AOD）两步法冶炼不锈钢，是以生产不锈钢棒材为特色的专业型炼钢企业。并接受了原湖钢特钢厂的220亩土地及厂房设备、500名下岗工人和654名离退休人员。
然而一个国有企业并入民营企业，带来了许多矛盾，比如新老工人的待遇和身份问题、两种不同所有制企业文化的融合问题等都是企业领导遇到的一道道前所未有的难题。周志江在记者采访中讲了这样一段话：“我们知道乡镇企业重组国有企业跨度极大，思想观念、管理体制、运行机制上的差异，必然会导致这样那样的碰撞，但我们坚信，只要深化改革、只要企业发展了、职工收入增加了，一切碰撞才会迎刃而解。”
周志江又说，湖钢工人进入久立后就是久立员工，得保证他们的生活质量，虽然会产生一些摩擦，但我与他们保持经常的沟通，努力解决他们提出的一些问题，宣传久立的企业文化等，两年后，一切才平息下来，我的做法也得到了他们的理解。
责任重于泰山。周志江认为责任是做人的起码原则，当初自己敢于挑起兼并湖钢这副重担，是自己心中有一种责任感。湖钢工人与久立工人携手并进，经过资产的重组、盘活，再一次焕发出勃勃生机，走上了良性循环之路，把企业推向了一个新高度，2002年，“久立特钢”年产特钢4.8万吨，产品有十余个品种，规格也多达200多个，公司年销售收入4亿多元，创利税3038万元，比2001年分别增长了64.6％和57.5％，资产保值率达110％，资产负债率54.7％，产品产销率和货款回收率达100％。到2003年底，“久立特钢”不锈钢产量达6.5万吨，实现销售收入7亿元，实现利税5500万元。
面对这几年以几何数增长的速度，总经理高兴江说：““久立特钢”这几年来发展的确实不错。但这不是我个人的功劳，这是与各级政府领导、久立集团领导和广大职工的支持是分不开的。“久立特钢”是刚刚学会了走路，我要让它“跑”起来。在发展的道路上，“久立特钢”要走得更远一些，什么时候都不能迷恋鲜花与掌声······”
现在这家企业已经更名为“永兴特钢”，成为湖州市的明星企业、上市公司。
次起此事，《经济日报》原副总编罗开富从湖商商性解释说：“同业之间你死我活的残酷竞争历来已久，今天也不鲜见，今后可能更甚。但湖商从整体上看，倒是个例外，深邃的湖州文化养成了湖州商人更看重“路有千条，勿要争得两败俱伤”的经商之道，在同业之间更是如此。”
这方面，久立集团和永兴特钢的董事长让人肃然起敬。
几年前高兴江还在久立集团董事长周志江手下做事，2000年受久立集团派遣担任久立特钢总经理，后久立特钢转制，把产权明晰到高兴江等少数经营骨干名下，开始从久立集团中分立出来，并改名为“永兴特钢”，高兴江任永兴特钢董事长。周志江事后说，珍惜与高兴江等人曾经共事的缘分，乐于并支持他们成长；高兴江对周志江更是尊敬有加。这两人2010年10月份刚刚同时登上“2010胡润百富榜”。这就是湖商商性的体现。
四、打赢跨国商标官司
久立集团是一家以生产工业用不锈钢管为主的民营企业。从20世纪90年代初开始，他们注重品牌建设工作，并且锲而不舍，终于获得了中国“驰名商标”称号。
在久立的发展历史中，曾经发生过的一场跨国商标官司引起媒体的广泛关注。在这场官司中，对手是世界著名的日立株式会社，在许多人看来，久立在这场国际官司中胜算甚微。但凭着久立人的民族精神和民族气节，历时4年，终于打赢了这场国际商标官司，2000年11月2日，国家商标评审委员会做出终审裁定：久立胜诉。
1993年，久立组建了集团公司，形成了不锈钢管和防火电缆两大类拳头产品，且这两类产品在国内市场占有率均名列前茅。为了拥有一个好的商标，1993年～1994年，久立先后花费30多万元，请名家设计久立加图商标，并导入企业形象识别系统。1994年8月，久立向国家商标局提出全方位注册商标的申请，并成为湖州市首家防御商标抢注的企业。之后，久立经国家商标局核准，先后取得了42大类中35个商品类别的商标注册，为推进久立品牌建设打下了坚实的基础。久立产品不仅赢得了客户的青睐，还先后被上海东方明珠塔、北京人民大会堂、秦山核电站等国家重大工程项目采用。
1996年7月，日本日立公司居然以“久立商标仿冒日立”为由将久立告了，证据子虚乌有，口气咄咄逼人，搞得久立啼笑皆非。久立运用法律手段据理力争，与日立公司进行了长达4年多时间的较量。当时，浙江已发生过多起类似纠纷，但大多以失败告终。但周志江却偏不信，不惜一切代价，专门聘请有关专家，充分运用法律武器进行抗争，并先后几次向国家工商总局商标局阐明自己的观点，维护自身的合法权益。这场久立与日立的商标之争，其意义已远远超出案件的本身，虽然赢得有点艰难，但周志江认为赢的不仅是一个商标案，而是“打”出了一个中国企业和中国人的民族气节。
有了这次教训后，周志江立马在美国以及欧洲、亚洲等56个国家申请商标注册，现已取得了50个国家的注册证书。通过这次商标诉讼，使周志江深刻了解国际市场的游戏规则，尤其是知道了在与世界级企业打交道时应注意些什么。同时也让久立人懂得，一个企业要做大做强，不但要承受来自国内市场的竞争，同时还要承受来自国际市场的各种挑战所带来的种种压力。
